20多年前，全国最早成立的一批民办高校在钓鱼台开会后拍了一张合照，照片里的人代表的200多所民办高校现在只剩下十几所，其余的已经不存在了。研究者统计，1970年位列世界500强的企业到1983年已有1/3销声匿迹，大型企业的平均寿命不到40年。

 

      彼得.圣吉认为：在竞争时代，要使组织持续发展，必须比竞争对手具有更快的学习速度。克服“组织学习的智障”。有些组织事先都有许多征兆显示了它们已经出了问题，但管理者往往无法认清即将迫近的危机，无法认识这些危机的后果并提出正确的对策。产生这样状况的原因，就是缺乏认识事物本质、应对事物变化的意识，圣吉将其归结为“组织学习的智障”。

 

      中育是在大家共同努力下，以较快速度发展的组织。但我们应该清醒地看到，我们的管理进步还是滞后于业务发展的速度，滞后于为客户提供更好服务的要求。只有不断提高管理水平，才能支撑组织的进步，这里面关键的环节就是培养更多的管理干部。只有培养和引进更多的合格管理干部，提高管理水平，才能更好地解决我们的“智障”。

 

      柳传志认为管理者成功有三个必要条件：一是目标明确，意志坚定；二是学习能力（30%从书本，更多从实践）；三是高情商。最近一期《哈佛商业评论》中一篇文章分析，好的管理人才具有三个方面的素质：能力、敬业度、志向。有了能力才能应对日益复杂的挑战；同样重要的是敬业度，暨对组织及其价值观的关联度和投入度；志向是强烈的进取心，自己的期望及组织对其期望的契合。

 

      我们要阶段性评估高潜质人才在能力、敬业度、志向方面是否有所进步，并开诚布公地交流，让他们承担组织中具有挑战性的岗位。管理者要有强烈的进取心并非常勤奋，只有从“要我做”到“我要做”，才能得到最大成长。人的成长，少有捷径，没有止境。不断地结合自己的情况提高进步的标杆，不断地付出努力，不能用一分耕耘奢求三分收获。

 

      人的成长，需要高强度、大密度的实践。参与中育平台型业务工作的同事，接受了脑力和体力的密集挑战，付出辛苦的同时，组织能力得到了很大的锻炼，同时逐渐学会了以建设平台的心胸、意境和情怀去工作。人不会没有欲望，但不可被欲望控制，不能凡事功利。有人功利欲望强至看到小树就想到做家具的木材，见到动物就想到餐桌上的美味，这样是有害的。有人能把纵向管理工作做好：这个人归我管、这个事归我定，这是远远不够的，因为现今世界稍微大一点的事都需要大量的内部外部的横向协调工作，心胸不宽、情商不够是完不成的。

 

      没有适合任何人的道理，只有适合自己的道理。中育有一套道理，只找那些认同这些道理的人来共事。组织和社会的发展，已逐渐从资源驱动、资本驱动、创新驱动走到了幸福驱动，让那些尽心尽力、作出成绩的同事物质和精神的幸福感得到不断的提升，是组织的责任。要承担这样的责任，只能以人均绩效的提升和良好文化的建设为前提。合适的人才、合理的机制、合宜的文化，管理严谨、流程顺畅、考核准确是我们努力的方向。我们的现状离这样的目标还有很大差距。

 

      好人要有情怀和尊严，好事要有意境和高度。要提升好人的幸福感，提高好事的专业性，我们就要根据当下的情境和未来的趋势进行人和事的适当调整。调整有风险，不调整风险更大。组织中常常发生这样的现象；我们有些调整举措，有时没有妥善准确地传递给同事，有时遭到同事的误解。这是因为深谙中育文化的得力干部还不足够。要培养对中育文化产生共鸣的干部，成为各级业务和组织的领导者，掌握主流气氛，形成主干气场，否则，“小喇叭就会开始广播了”。

 

      很多事情，可以在潜移默化中推进实施，并不用振臂大喊。纳百川，容万物，纳百川而不拘泥于百川，容万物而不纠缠于万物。我们的管理不追求过度的控制，而是协调。控制与创造是相悖的，过度的控制，必然损伤创造力。管理者要从内心深处善待同事，珍惜重视。体谅同事的同时，还要严责督导。严格要求是“大善”，纵容放任是“小善”，佛法说“小善”就是“大恶”，“大恶”不仅培养不了人，还会误人害人。

 

      日本企业界的“经营四圣”之一稻盛和夫创建了京瓷和KDDI两家世界五百强企业，又以78岁的高龄，不取薪水出任董事长拯救日航。季羡林先生曾说，“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”他的很多书都值得好好读，这次再给大家推荐一本他的关于人才的书。对于心有神火的人来说，人生就是向内修心、向外修为的旅程，稻盛先生在这方面是我们杰出的榜样。
 

王 伟

2010年7月