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悠悠岁月，欲说当年好困惑。前行五年，往事并不如烟。偶有的寒冷，让我们更加深刻的领悟到：承受和承担，是成长与成功必然经历的过程。但远远多于寒冷的，是迎接不暇的、猛烈地砸来的内部外部的成斤成吨的理解、温暖、友情，这让我们像注射了鸡血似的谋设来局，在“聚一帮好人、做一桩好事”的理想驱使下不断迈起坚实的步伐。
世界上所有强大的组织，比如强大的国家，都是能“组织起来”的。二战初期的德国、日本之所以有与其人口、国土相比超乎强大的军事能力，原因之一就是能够高度的“组织起来”。抗战初期中国的败退，原因之一也是因为我们不能有效的“组织起来”。而“组织起来”，靠的是文化和制度。如果文化没有得到强烈认同，制度没有得到有效执行，也就不能“组织起来”。
中育在五年的行程中，不断融入新的团队成员，不断开拓新的营运项目，也是靠我们的文化和制度“组织起来”的。而“组织起来”完成任务，也就是群体执行力建设的精髓。《中育行动大纲》是中育文化和制度的基础。具备了认同感，文化才是真实的、深入人心的；具备了操作性，制度才是可用的、落在地上的。这样的文化和制度发挥作用，就能建设出有执行力的组织。
有了共同的文化和制度，就有了很多约定成俗的思维角度和行为方式，形成了一个组织的“味道”。大家在一起配合，就可以从5678开始，否则就要不断的数1234，在初级统一上浪费时间和情绪。但如果文化和制度不能发挥作用，文化成了悬在墙上的口号，制度成了藏在纸中的条文，文化和制度成了看上去很美的忽悠自己忽悠别人的说辞，就很可怕了。
让文化入心，让制度落地。不认同文化的人应该离开，执行不了的制度不要制订。合适比优秀更重要：在合适的人中选择优秀的人，而不是在优秀的人中选择合适的人；有效比有理更重要：制订有效的制度，而不是跟书本学搞那些很有道理但不完全适合现状的制度。“和而不同”视野下的“大家不同、大家都好”是以尊重中育文化、遵守中育制度为前提的。
制度有一种自我繁衍的倾向，难以穷尽，过分的程序条文会导致管理层忙于内部事物，钝化了对市场需求的敏感；被管理者诚惶诚恐，把精力耗散在明哲保身的事情上，遏制了创造性劳动。不能创造价值的制度执行成本在不断升高，而且环境天天在变，计划跟不上变化。不要教条主义的墨守成规，在制度不能穷尽或不够合理的地方，主动按中育文化的要求，采取结果导向的负责行动。
文化入心、制度落地，但不能制度主义。要创造性的工作，拿结果说话，要以“原则”为中心，而不是以“ 教条”为中心。组织发展到一定程度，真正有支撑力的不是制度条文，而是不离不弃的核心价值观。但初级的管理，往往是靠条文，而且往往是瞄准人性最为幽暗角落的惩罚性、提防性的制度条文。我们倡导制订必须且最少的制度，灵活地指导组织的发展。
在群雄纷争、英雄辈出的三国时代，诸葛亮和刘备的“隆中对”堪称战略咨询的经典案例。孔明老师用 MBA 的知识给刘备同学做了 SWOT 分析（研判了刘备集团的优势、劣势、机遇、挑战），厘清了竞争格局，预测了竞争终局，并提出了战略规划和实施步骤。但更让人敬佩的是，孔明同志不仅支招在行，操刀也利落，方案弄的好，执行和操作层面也好。
我们知识分子容易犯的毛病是解答问题滔滔不绝，解决问题束手无策。孔明老师对会说不会练深恶痛绝，在与孙权的谋士张昭同学调侃时讽刺执行能力疲软的人为“夸辩之徒，虚誉欺人：坐议立谈，无人可及；临机应变，百无一能。”“隆中对”解答问题精妙绝伦，但更让人敬佩的是解决问题的能力。诸葛亮能练真活，不是“忽悠”型的。
他大力构建执行能力，建设推动目标实现的文化和制度（那时叫道理和规矩），而且严格落实。罚张飞、斩马谡，毫不含糊地按规矩办。他知道自己是解决问题的，解决问题要的是速度快、质量高、成本低。速度快：博望坡用兵，嘁哩喀喳很快就把敌军搞定；质量高：舌战群儒，高质量地沟通格局构想；成本低：草船借箭，用些小船和破草人，敲打顿锣鼓就弄回10万支箭。
行为是人们心中境界和格局的外溢。让理念、习惯和规范发挥指导人们实践的作用，建立更高的境界、更大的格局，就会有更丰富的事业和人生体会。在寒冷的市场竞争与温暖的人文关怀之间、在理想追求与现实存在之间平衡思考，来建设我们的文化和制度，在同一性、多样性之间把握调适性，尽力建设和谐的组织生态，努力提升大家的幸福感。
认同了同一文化，遵守了同一制度，就是一个能“组织起来”的组织，有效的“组织起来”就有执行能力。如张爱玲所言：“因为懂得，所以慈悲”。否则就是一盘散沙，没有什么战斗力可言。《红灯记》中李玉和对娘说：“有您这碗酒垫底，什么样的酒，我全能应付！”有了文化入心的骨干团队，制度落地的精干组织，什么样的境况，咱们都能应付。
王 伟
2008年3月