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又到了半年一次的考核沟通的时候了，和考核小组成员讨论考核方案中感觉，应该就中育的考核设计和用人思路的问题进一步探讨一下。
《中育行动大纲》第 26 条阐明：市场是我们的生命线，能为客户服务是中育存在的理由。在竞争中谋求发展，就要认同结果主义。只有具备了良好的绩效，组织才能生机勃勃，才能实现中育提出的为员工创造机会、为客户创造价值、为集体创造未来的发展理念。
绩效何来？长期考察，在同样的机遇条件下，绩效是受态度和能力影响的变量。一般来说， 绩效是态度和能力的乘积。 态度是 100 ，能力是 100 ，绩效就会是 10000 。如果态度或能力有欠缺，绩效就会打折扣。
理想的态度是：乐观进取，积极主动，有强烈的做事愿望。想做事的人总有办法、不想做事的人总有理由。电影《无极》中有句台词（大意）：只有内心出现深度的渴望，才能跑出真正的速度。
理想的能力是：适应变革，善于学习，有过硬的做事本领。只有鲜鱼才能清蒸，要干瓷器活还要有金刚钻。达尔文说：生存下来的，不是四肢最强大的，不是头脑最聪明的，而是最有能力适应变化的物种。
中育的考核设计，正是基于 态度 × 能力 = 绩效这个等式的思考中来；中育的用人思路（ 中育行动大纲第 12 条提出中育需要具有敬业精神、专业能力和团队意识的人）也是基于这个等式的思考。希望通过这样的考核设计和用人思路的有效贯彻，不断提升团队，建立一支由具有理想的态度和理想的能力的人构成的核心队伍。
基于这样的考核评估设计主要有以下几点：
一是节律进行，分为每季度的各部门（单位）绩效人事评估和每半年的全员考核沟通；二是科学设计，由态度、能力、绩效 3 个大类 12 个（干部为 13 个）项目构成，并通过自评和上级评、沟通反馈等环节；三是差别分类，根据工作绩效和价值观分为 A （ 20% ）、 B （ 70% ）、 C （ 10% ）三个等级；四是循环提高，通过沟通深入了解实际情况，依据考核结果为调薪、晋升、培训、调岗、辞退等提供参考依据，深化文化、业务和队伍建设，推动中育的发展。
中育用人思路讲过很多，这里不去一一烦述。要贯彻业务中心、结果主义，在用人上尤要重视以下几点：
一要开放包容。古往今来，凡才俊者常有不尽如人意之处，不缺德、能成事就可以了。不能只会管理听话顺从的人，不能以一己好恶对人，海纳百川，善于与能创造价值的人才合作，胸怀的边界就是事业的极限。古语讲，己所不欲、勿施于人。在现代多元社会，己所欲、亦勿施于人。我们能把中育所欲，施于中育的同事就可以了。
二要用人所长。全球超级畅销书《首先，打破一切常规》中通过一百万员工和八万经理的访谈调查后得出结论：人是很难被改变的，不要为克服人的弱项枉费心机，能做到发挥人的优势已经很不容易了。彻底否定了盯住人的缺点不放非改之不可的传统思维方式。这样看来，有时选人比用人还关键，能扬长避短、本色做人、角色做事就不错了。不要不切实际地改变所有人，不要把时间和情绪消耗在补短上导致长处也没能充分发挥，让合适的人做合适的事。
三要差别对待。人才要得到重视和培养，贡献要得到激励和褒奖。高度关注 A 类员工，他们言语行为与中育文化相吻合，思维动作与竞争要求相一致。思想不滑坡，情绪不低落，是中育的明星。帮助下属改进绩效也是领导者的责任。高度认同并有效践行和传递中育的愿景和价值观，充满激情地全力投入工作的人，一段时间绩效不够理想，可能是机遇和安排的原因，要给予机会继续培养。
四要提升干部。《首先，打破一切常规》的另一个重要结论是，一线干部非常重要，“不管高层领导多么出色，员工会因为糟糕的直接上司而士气低落或离开。所谓认同单位，离开部门。”努力建设做人有境界、做事有本领的干部队伍，让能建设团队的人掌握权利，让能分享合作的人掌握资源。中育的干部心眼不能小（能无边界合作），肩膀不能窄（能无边界承担）。
建设公平的差别考评制度，建立公正的业绩管理体系和长期激励手段，结合员工能力模型建立职业晋升通道，这是中育管理工作的长期任务。创新是中育的灵魂，人才是中育的财富。不能变革创新则死，不能聚纳人才则忘。努力吸引、激励、培养认同中育文化的人才，用简单包容的管理、积极开放的文化，为志有所为者创造机会、搭建舞台。
王 伟
2006年7月