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2006年，虽然业务依然大规模增长，但没能完成年度整体目标。这是中育的第一次。这致使中育内部有的优秀同事没能享受到实现目标的成就感，我心理感到很愧疚，非常对不住。
这里面有一些我们没有解决好的问题。在目标制定上，对竞争形势估计不足；对我们竞争制胜和队伍建设的能力估计偏高。在目标执行上，我们强调的无边界和执行力没有得到全面贯彻；对过程中出现的变化没能快速有力调整。
2006年，中国的许多明星企业，包括 TCL 和海尔，也遇到了一些困惑。李东升分析了很多干部和氛围的因素，张瑞敏分析了很多变化和创新的影响。
李东升后悔：当他发现个别干部的心胸、能力和价值观不能担当其相应的责任时，没能果断及时的调整，在选拔认同愿景、能够承担责任的人充实关键岗位的工作方面完成的不好。（ 2006 第 9 期中国企业家 “ 鹰之重生 ” ）
张瑞敏反思： “ 中国企业失败只在自己，包括海尔遇到的问题都是源于一点，就是过去的成功阻碍了自己的发展，过去的成功束缚了自己的思维。 ” （ 2006.9.18 二十一世纪经济报道 “ 进入高原期的海尔与张瑞敏 ” ）
看来成功可能成为成功者的枷锁。人们发明了“成功悖论”：让你达到今天位置的东西和方式，很少是令你继续达到明天位置的东西和方式。领导力顾问奥尼尔则把 “ 成功悖论 ” 归咎于成功者无法忘记过去的心态：一个人在情绪上和过去存在太多束缚，就很难在任何方面和过去有所不同。
过去致使成功的东西和方式现在变得有些不好使，许多认为创新的安排等不到固定下来就陈旧了。世界开始从垂直的价值创造模式（命令与控制）向水平的价值创造模式（联系与合作）转变，当我们驱散一道道围墙和天花板时，立刻发现面临着许多纷纭复杂的变化。
不是我不明白，这世界变化快。日本管理大师大前研一说： “20 世纪充满常识，而 21 世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变化的时代。 ” 推荐大家看看这本今年在产业界引起震动的书《世界是平的》，可能会更好的理解世界的变化，也能更好的理解我们应该有些变化。
只要内心不崎岖，道路就会平坦。成功是通过对价值观的坚持堆砌出来的。初创时很容易营造出积极的氛围，并且不受成规羁绊。转变时需要克服时间留下的疴症，不断调整以适应日益变化的环境，并承受变化所带来的痛苦。
我们能从TCL和海尔的反思中体味到的是，要不断的发展，就要有良好的干部安排和持续的变革创新。经历了三年多快速发展的中育，正在感受从初创期向提高期的转变。不仅要把事情看明白，更重要的是培养和找到明白人把事情做明白。适应环境进行变革创新，并有思维开放、模范地践行中育价值观的干部领导我们的事业，才能在平滑的世界中少些崎岖。
王 伟
2006年11月16日